Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Как рассчитать сколько платят за выход если работает в торговле

Как рассчитать сколько платят за выход если работает в торговле

Как рассчитать сколько платят за выход если работает в торговле

Так сколько платить продажнику? Расчет материальной мотивации

6 апреля 2018Время чтения: 4 минутыДочитайте статью до конца и вы узнаете:— Как стимулировать менеджера круто продавать— К чему приводит кривой расчет системы мотивации— Сколько реально стоят кадры в вашей нише— Какую модель мотивации мы внедряем в свои проекты1. Финансовый интересМенеджеру необходимо понимать, что он получает достойные его опыта и знаний деньги.2. Адекватная зарплата по рынкуРуководитель не должен переплачивать или недоплачивать сотруднику.Мы встречали компании, которые не доплачивали продажникам, приносящим большую выручку.

Результат — они ушли к конкурентам и теперь приносят деньги им. Хотя разница в зарплате не огромная.И наоборот, некоторые компании переплачивают сотрудникам. Если платить за типовую работу гигантские суммы, то человек начинает со временем думать, что реально стоит этих денег.

И может перестать работать. Просто будет сидеть и ждать пока придет жирный клиент.Компания платила менеджерам за типовую работу неадекватно завышенные бонусы: 700—800 тысяч в месяц. При средней зарплате по рынку в 70 — 150 тысяч.

По факту, он за месяц зарабатывал на полгода вперёд. Мотивация работать в полную силу в ближайшие 5 месяцев исчезала.

В итоге собственник терял прибыль из–за неверной системы мотивации.1.

Сотрудники перестают трудиться, эффективно работать и выдавать желаемый результат.2. Ловят «звездную болезнь». Верят, что стоят таких денег, а когда вы начинаете их пинать, заставлять делать лучше, они стоят на месте, не меняются и Вы их увольняете. 3. Выходят на рынок труда. Выставляют безумные зарплаты,но уровень их компетенций не соответствует этому доходу.

Найти работу не получается, а с зарплатой 150—200 тыс.

руб. появляется апатия. 4. Сотрудник думает, что ему не доплачивают и не зарабатывает даже своих 100 тыс.

руб. В итоге превращается в неудачника.Ошибку допустили Вы, заплатив ему больше, чем он стоит.1. При расчете отталкивайтесь от стоимости сотрудника на рынке.Найдите HeadHunter 20 резюме по важным для вас параметрам: опыт, список специализаций, ключевые навыки, в каких отраслях продаж разбирается и т.п. Посмотрите желаемые зарплаты и рассчитайте среднюю цену должности на рынке труда.В Москве менеджеры по продажам запрашивают, в среднем, 80 тысяч.

Лид—менеджеры, администраторы, операторы call—центра — 40—50 тыс. руб., РОПы — 100—300 тыс. руб.2.

Модель мотивации «40-10-50» или как заинтересовать менеджеров много продавать.Система мотивации состоит из 4 параметров:Окладная часть — фиксЕе сотрудник получает гарантированно в конце каждого месяца. Так как вкладывает время, деньги и ресурсы на дорогу, работу и т.п. И все же производит свой ЦКП.

Что такое ЦКП и почему это важно знать собственнику, читайте в статье : Flex-часть— бонуснаяЭто проценты с продаж, маржи и так далее.

Чтобы у менеджера была мотивация продавать и расти в выручке.KPI (от английского «ключевые показатели эффективности»). Например, количество встреч или звонков, план по звонкам, конверсия в продажу, полученные отзывы, скорость обработки заявки, время, потерянные вызовы.ШтрафыЗа нарушение дисциплины, неисполнение обязанностей, несоблюдение скриптов, не заполнение CRM—системы, карточек и так далее.Менеджер по продажам хочет зарабатывать 80 т.руб.

в мес. Значит:— 40% его дохода делаем окладом— 10% KPI-часть за выполнение важных показателей— 50% это процент с продаж/выручки или маржиПропишите для своей компании, за что нужно давать KPI—часть: например, соблюдение дисциплины +2 000 р., отсутствие опозданий +2 000, работа по скриптам, выполнил нормативы по звонкам +2 000 и т.д. KPI сотрудника — это те показатели, выполнение которых точно приведет к росту выручки.

У продажника это может быть 10 встреч в неделю. Потому что во многих нишах не продать без встречи. Тогда встреча это КЭВ — ключевой этап воронки продаж.

Поэтому нужно выводить клиентов на нее, так продать в разы проще.Если в вашей компании минимальная конверсия со встречи в продажу, например, 50%. Какой вывод? Больше встреч = больше выручки. Поэтому ставим на них план менеджеру: от 10 в неделю.

Минимум 5 продаж будет точно.3. Менеджер должен зарабатывать на премиях с продажи. Оклад — чисто на проживание и дорогуКак рассчитать план продаж:Возьмите среднемесячную выручку хорошего менеджера или сами сядьте за телефон и неделю продавайте.

Прикиньте, сколько выручки вы смогли бы сделать и поставьте в план процентов 80 от этой цифры. Потому что продавцы всегда продают чуть хуже, чем собственники.

К примеру, план продаж менеджера в вашей нише — 1 млн руб.

Получается 40 тысяч (50% от желаемых 80) делим на 1 млн. руб. и умножаем на 100%. Получается, премиальная часть — 4% от выручки. Или, допустим, если система мотивации от маржи, маржинальность бизнеса 10%, то есть, 100 000 руб от миллиона.

Тогда 40 000 руб. делим на 100 000 руб. маржи, умножаем на 100% и получается 40% от маржи. 4. Система мотивации должна привлекать экспертов и отталкивать нерадивыхВозьмем для примера строительный бизнес по продаже деревянных домов.

Даже сильный продажник без технической базы будет плыть и проваливать сделки.

Стать экспертом он сможет, минимум, через 6 месяцев.

Недостаточно просто взять с рынка труда активного продажника, надеяться, что он выучит продукт за 20 минут и завтра будет закрывать крупные сделки. Чтобы привлечь в компанию квалифицированного продажника, нужно на старте предложить привлекательные финансовые условия. Или будете прокачивать компетенции новичка год.
Или будете прокачивать компетенции новичка год.

И потеряете в выручке.Допустим, кандидат с успешным опытом продаж 40 фур в месяц, он знает рынок и осталась клиентская база. Его не отпугнут ваши требования от 30 продаж в месяц и условия:— Фикс 40 000— 5% с выручки — 10 000 за выполнение KPIПотому, что он уже продавал больше и делал хорошую выручку.Чтобы лучше разобраться в найме, изучите статью о том, Подведем итог:1.

Задача системы мотивации — стимулировать сотрудника развиваться, чтобы больше продавать. Для этого платите ему адекватные достойные его опыта и знаний деньги.2. Кривая финансовая мотивация приводит к целевой импотенции сотрудника, ему нет резона выдавать результат.

Если недоплачивать — у него появится апатия. Переплачивать — поймает «звездную болезнь» и будет стоять на месте.3. Используйте простую схему мотивации «40—10—50»: 40% дохода менеджера — оклад, 10% — KPI-часть и 50% — процент с продаж.4.

Есть ниши, где переплата за экспертность менеджера обоснована. Потому что это дешевле и быстрее, чем обучать сотрудника с нуля.———————Наша команда : — За 4 года построила 55 отделов продаж в России, СНГ и Европе. — Наняли более 150 менеджеров по продажам — Наняли и ввели в работу 15РОПов , для построения отдела продаж под ключ.

За 2 месяца мы своими руками создадим системный отдел продаж в вашей компании и передадим Вам в виде простых инструкций.Подписывайтесь:

Зарплата менеджера по продажам, как считать и как мотивировать?

Что такое мотивация? Как её понимают? Начну со скучного.

Если знаете что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией.

Сти́мул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота.

(теперь стало обидно, если тебя стимулируют) Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых.

Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж. Руководитель собрал всех и cпросил, что все хотят получить, если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента.

Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.

Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел. Только не видел того, что за это старались.

Просто забирали и всё. Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж.

И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально.

И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Но об этом мы расскажем дальше по тексту. Показатели, как измеритель работы отдела продаж О показателях отдела продаж мы уже говорили немного в наших прошлых статьях, но тема не была полностью раскрыта на метафизическом уровне.

А смысл тут в следующем: есть 2 вида показателей отдела продаж: Опережающие и отстающие. «Что за хрень?» — спросите. Отвечаем. Обычно все руководители смотрят на конечную цифру, зовётся она объём продаж и обычно измеряется закрытыми сделками, исчисляют ее в денежных единицах, в России в рублях чаще всего.

В чём тут фокус? А фокс тут в том, что в тот момент, когда деньги не пришли — показатель не выполнен — сделать ничего уже нельзя.

Можно только страдать над бутылочкой или без таковой. Как раз эти показатели называют отстающими.

Отстающие показатели отдела продаж К ним мы отнесем:

  1. и т.п.
  2. Маржа,
  3. Поступление на расчетный счет
  4. Оборот,
  5. Отгрузка,

Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству.

Опережающие показатели отдела продаж Опережающие показатели берутся из декомпозиции отстающих показателей. На пальцах: Чтобы получить деньги на расчетный счет нужно выставить счёт. До выставления счёта необходимо подготовить индивидуальное коммерческое предложение, а до него найти и обзвонить какое то количество клиентов.

Если считать количество выставленных счетов, коммерческих и т.д., то Вы получите первое приближение управленческой модели бизнеса, из которой можно узнать сколько нужно обзвонить клиентов, чтобы получить оплату одного счёта. Как раз обзвон клиентов, выставленные счета и являются опережающими показателями. Причём в каждой организации они могут быть свои, тут «тупо» скопировать не получится, надо разрабатывать (выявить).

Воздействуя и наблюдая эти опережающие показатели Вы точно сможете влиять на отстающие, а следовательно на доход организации.

К ним и привязывается часть мотивации отдела продаж.

Ниже я раскрою эту тему. Зачем нам твои показатели?

Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад+процент и беды не знали.

К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу… Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:

  • Мыслит ценностями
  • Мыслит мероприятиями / задачами
  • Мыслит целями
  • Мыслит нормативами / показателями

Оклад + процент — это для третьего и четвёртого уровня.

А большинство на рынке труда мыслит уровнем 1 и 2.

Живут одним днём, горизонт планирования у них до ужина, а никак не до конца квартала.

Вот этот контингент привязывается к опережающим показателям, а как, читайте дальше. Глюки при разработке мотивации отдела продаж Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда.

У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад-то уж точно, платится за то, что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл. Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы, придя в кафе, берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете.

А с сотрудником разве есть разница?

СЧЁТ на оплату — это отчёт сотрудника за день (или за другой период), смотрите на его отчёт-счёт в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб.

получалось примерно 1500 ₽ в день). И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 ₽ из услуг, что оказал ему сотрудник?

Смекаете? Связь мотивации и финансовых показателей? Следующий важный момент — это привязка зарплаты, а именно премиального процента.

К чему к обороту, к марже, к чистой прибыли?

Ответ банален и прост, хотя сперва таким не казался: Процент платится с тех финансовых показателей на которые менеджер влияет.

Примеры:

  • Велúк соблазн платить с чистой прибыли. В этом случае менеджер должен иметь право влиять на расходную часть, принимать решения о платежах за маркетинг, бухгалтеру. Тогда это будет правомерно, иначе у вас будет рано или поздно конфликт, потому что собственники вероятно всё будут тратить на развитие (а это расходы).
  • Менеджер сам ищет товар, либо не ищет, но делает торговую наценку. Следовательно он влияет на маржинальную прибыль, т.к. она связана с наценкой. Тогда процент нужно платить с маржинальной прибыли. Если в этом случае платить с оборота, менеджеры будут продавать почти в ноль, потому что снижая цену продавать легче и это не сильно влияет на зарплату. Возьмите калькулятор посчитайте.
  • Менеджер работает по прайсу, следовательно уровень маржи установлен уже руководством компании. Здесь можно платить с оборота.

К сведению, с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.

Оплата труда менеджера по продажам В этой части я долго мучался: рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.
Самые распространенные методы оплаты труда

  • Оклад + процент от общего вклада Преимущества: Все работают на общую цель и поддерживают друг друга, своеобразная командная работа Недостатки: сложность расчета и много недовольных «звёзд», которые явно перерабатывают, а их особо не ценят материально. Также отсутствие внутренней конкуренции, а следовательно скорость развития падает кратно.
  • Оклад + фиксированная премия Преимущество: легкость расчета для работодателя Недостатки: «Звёзды» просто не придут, и середнячки не будут в восторге, когда они не смогут поработать и заработать кусок пожирнее. Нужно постоянно мониторить уровень зарплат в регионе, чтобы быть «в рынке».
  • Оклад + процент (Это самый распространенный способ. Все его знают. Наверно в книге Бакшта прочитали.) Преимущества: простота подсчета, всегда можно быстро посчитать Недостатки: Если процент от оборота без прайса, то менеджеры будут давать скидки, т.к. на з/п не очень отражается, а продавать значительно легче. Если процент от маржи, то его показывает владелец с неохотой и маржу трудно считать. Если сделка длинная, то менеджер теряет мотивацию и больше половины сделок не доводит, а иной раз даже не берётся за какие то. И самое интересное, шевелиться начинает особенно интенсивно к концу месяца.

Наш метод Эту мотивацию мы составляли не один год.

Последние три года только добавляли.

Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы. Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций. Level’s отдела продаж После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество.
Да, это закон философии, количество переходит в качество.

Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника.

Для этого была придумана система градации менеджеров. Процесс овладения навыками в компании может быть различным.

Я, работая в ВТК Велес и принимая менеджеров по продажам, начинал с 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. И дошли мы в шлифовке адаптации до 1,5 месяцев.

Естественно, процесс овладения навыками имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:

Согласно этой градации начисляется з/п.

И если хочешь зарплату больше, то повышай свой уровень, сдавай «экзамен» и сделай норматив.

Планы продаж и итераций Это очень важный аспект мотивации.

Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют, а ставят цели по деньгам.

Обычно он [план] один на все месяцы года. Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям.

А важно это учесть. Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации.

Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.

Расчет з/п Теперь как же считать. Берёте зарплатомер Яндекса (UPD к сожалению сервис закрыт и не известно, будет ли восстановлен) или Сколькополучатель hh.ru вашего региона, у них есть специальный раздел — средняя зарплата на вакансию в регионе. Прошу заметить — Средняя! Допустим это 50000 ₽.

Если перефразировать, то за 50000 ₽ вы купите средние способности по холодным звонкам, закрытию сделок и т.п. Но Вам нужно чтобы они были выше среднего, для этого умножьте эту цифру на 10-15% и получите цифру за которую к Вам с удовольствием пойдет работать.

Допустим у нас это 55 000 ₽. Желательно теперь половину от неё — платить как %, от остатка 2/3 платить как оклад, 1/3 как KPI. Оклад, KPI, Процент Для примера приведу наш последний расчет: 1000 ₽/день — это оклад.

В месяце нет четкого количества дней, следовательно оплачивается когда 20 рабочих дней, когда 22, а в январе 17. (извините праздники — это не к нам). 500 ₽/день — это KPI. К нему привязывается не более 3-х важных опережающих показателей.

У нас было:

  1. 200 ₽/день — активность по телефону не менее 90 мин за день
  2. 150 ₽/день — за 2 запущенные заявки
  3. 150 ₽/день — отсутствие замечаний от Руководителя

Далее процент. Т.к. у нас менеджер ведет весь цикл сделки, то мы платили 50% за получение денег по сделке и 50% от отгрузки.

В некоторых компаниях, где менеджер ответственный только за деньги (идеальные условия отдела продаж), вся процентная премия выплачивается за приход денег.

Но это не всё, есть план по сборам!

И проценты начисляются после достижения половины результата плана на месяц. При перевыполнении, за перевыполненную часть начисляется двойная ставка по процентам. Всё вышеперечисленное сводится в гугл таблицу, которая при внесении в клеточки выполненной работы дает окончательную з/п. При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке — «трекинге» работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца.

При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке — «трекинге» работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца. Примеры таблиц: тут Боевые (Игры в отделе продаж) Для того чтобы веселее работать, мы ещё придумали «Боевые». Это дополнительная стимуляция держать высокий тонус по опережающим показателям в отделе.

Они основаны на внутренней конкуренции сотрудников. Выплачиваются за день, неделю, месяц.

Согласовываются как самые важные показатели на текущий месяц в организации. Как платили мы: Мы платили за день 300 ₽ за самую большую активность в итоге дня. Т.е. тому кто больше всех был «в звонке», но при условии, что выполнен норматив.

За неделю тому, кто на большую сумму выставил индивидуальных коммерческих предложений мы доплачивали 1500 ₽. За месяц тому, кто собрал больше всего денег — 6000 ₽. Цифры премии можно пересчитать под Ваш бизнес.

Бонусы для сотрудников в продажах Как квинтэссенция всей мотивации — бонус за командную работу.

Можно материально, можно нет. Просто выделяли деньги за перевыполнение плана.

После коллективно решали как её потратить с наибольшим эмоциональным эффектом! Чаще всего бонус был квартальным, о котором мы говорили на каждом недельном собрании. Оплата труда руководителя отдела продаж Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Особенности оценки работы Руководителя отдела продаж Главной спорной особенностью, о которой вечно говорят все кому не лень, является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет? Если руководитель — то ничего не делает своими руками!

Это аксиома! Результат руками подчиненных.

Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить «не руководящую» работу. Отсюда главный постулат: Хороший Руководитель отдела продаж — это тот, у которого менеджеры круто продают.

Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это!

Только обучает. Расчет з/п Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам. Есть пара особенностей.

  • Оклад и KPI совокупно составляют 70 % от итоговой зарплаты (идеальный вариант).
  • Процентные и бонусные начисления только с продаж подчинённых. С личных продаж или ноль, или минус.

 Как за всем этим уследить? Частый вопрос! Не надо следить!

Надо занести всё в таблички, которые будут заполнять сотрудники (у них уходит 10 минут на это в конце дня).

А Вы формулы прописываете и видите конечную сумму начисления. При этом всё по-честному. Если нужны шаблоны, то заполните форму на нашем сайте с пометкой «шаблоны мотивации» и мы Вам их вышлем!

Получить шаблоны FacebookTwitterВконтактеGoogle+ Навигация по записям ← Предыдущая ЗаписьСледующая Запись →

Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов

17 июляКакую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации.

То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI.

Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж.

То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать этим фактом.

Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.Например, определенный процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом.

Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.Нужно ли, полезно ли это бизнесу?

Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.- В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

  1. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).
  2. Премия за сумму личных продаж (25%).
  3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
  4. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
  5. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей.

Премия «за отсутствие косяков» — 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.План по обороту компании ставится ежемесячно.

Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).- Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец.

Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать.

Очень часто одна из управленческих функций может быть не дана.Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит:

«Я хочу платить премию за выполнение плана и дает увеличение плана в два раза»

. Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана».

Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн.

руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс.

руб. он получает уже 7% от выручки.А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. — 5%, с 200 тыс. руб. — 7%, а с 300 тыс.

руб. — 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много.

Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее.

Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Формируем зарплату продавцов: советы экспертов

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса.

Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками?

В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению. Анна Болдырева — независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

Юлия Вешнякова — генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды — 19 лет.

www.art-rb.ru

Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики.

По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации.

Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами.

За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине.

BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Нина Тарасова — специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru Юлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть.

Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота.

Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом.

Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания. Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка.

Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина.

Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию. Аня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее.

В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Нина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников.

Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены.

Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией.

Мне кажется, что в России эта схема не работает.

В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата.

И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле.

Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения. Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина.

За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года.

Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется.

Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов. Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки.

Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию.

У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально.

Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника.

Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается.

Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо!

Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования.

А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка.

Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации.

Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал.

Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность.

Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления.

Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов.

Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния. Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина.

Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж. Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений.

Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям.

Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности.

Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно.

При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте. Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации.

Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

Правильная технология управления малым и средним бизнесом

Практически в каждом проведённом нами бизнес-проекте, у Заказчика возникает вопрос о «правильной системе оплаты» наёмного персонала.

Как показывает практика, вопрос оплаты чаще строится на сплошных домыслах и формируется «на глаз» или «как у всех». В этой статье хотелось бы привести пример из нашего реализованного проекта 15 ноября в решении вопроса «о справедливой зарплате» на примере двух торговых точек.

К нам обратился Заказчик с просьбой: 1. Провести , 2. Помочь решить вопрос начисления заработной платы и премиальных продавцам, работающих в его магазинах. У Заказчика два магазина. Первый специализируется на торговле осветительных приборов VIP-сегмента (люстры, торшеры, светильники и т.д.), причём стоимость товара попадает в категорию «дорого и очень дорого».

Второй магазин занимается продажей изделий из пластмассы (тазики, лейки, вёдра и т.д.), «для повседневного пользования» и стоимость изделий попадает в категорию «доступно и экономно». Проблема собственника заключалась в том, что система оплаты труда сотрудников обоих магазинов была одинаково-стандартна: оклад + процент от оборота.

В результате в первом магазине при небольшом количестве продаж, но с большим оборотом, продавцы получали «отличные премиальные» и были довольны.

  1. Ведь это закономерно, когда единица товара стоит тысячи и десятки тысяч гривен!

Продавцы уже давно «подсчитали» сколько люстр надо продать, чтобы гарантированно получить «свои премиальные», и расслабиться до следующего месяца.

Во втором магазине при большом количестве продаж, но с меньшим оборотом (ведь стоимость товара в среднем колеблется в районе десятка гривен) продавцы, даже когда работали месяц «на максимуме», не могли заработать «среднюю по рынку» зарплату.

В результате персонал часто увольнялся, или просто «забивал на работу», объясняя что «сколько бы ты не работал – больше не получишь». Оставались чаще всего те, кому было «достаточно» оклада.

  1. О каком «росте продаж» могла идти речь?!

Беда заключается в том, что при очевидно разных «направленностях» магазинов и товарного ассортимента, собственник пытался найти «единственно правильную универсальную формулу» расчёта оплаты труда.

Чаще всего этот расчёт подсматривается у коллег/конкурентов и делается по принципу «у всех так – значит правильно».

Хотя очевидное противоречие в этом примере заключается в том, что оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования одинакова.

Что мы предложили? Мы предложили установить для каждого магазина свои нормы сразу по двум параметрам: 1. Норму по обороту, 2. Норму по количеству продаж.

В первом магазине больше оборот, продаж — меньше. Во втором — количество продаж больше, а оборот — маленький. И тогда каждому приходится работать в соответствии со своими нормами.

Норма по обороту высчитывалась как сумма оборотов каждого месяца за последние полгода, разделенная на 6 (месяцев). Аналогично высчитывали норму количества продаж. Сказать проще, нам был нужен «среднестатистический план на месяц», который делать под силу каждому магазину.

После того, как определены нормы для каждого магазина, мы сравниваем их с фактическими результатами (ФР) за последний месяц, с целью определить насколько процентов выполнена норма по обоим показателям за месяц: оборот и количество продаж. %выполнения норм = (ФР : Норма) Х 100% Результат работы первого магазина за месяц: Магазин осветительных приборов Факт (ФР) Норма Процент Оборот (грн.) 136.000 150.000 90% Количество продаж (шт.) 67 60 111% Магазин пластмассовых изделий Факт (ФР) Норма Процент Оборот (грн.) 35.000 40.000 88% Количество проданного (шт.) 580 600 97% Общий Результат Работы (ОРР) Продавца подсчитывается так: Первый магазин: 90х111:100=99,9 (округляем) =100%. Второй магазин: 88х97:100=85, 36 (округляем)=85% 1.

«оклад» — постоянной части, которая устанавливается каждому продавцу (зависит от опыта, знания, квалификации и т.д.) и 2. «премиальной» — переменной части. Может показаться со стороны сходство с классическим вариантом «оклад + премия», но на самом деле это не так.

В чём различия: 1. Наша заработная плата высчитывается по формуле: 2. ВАЖНО! Величина оклада устанавливается таким образом, чтобы заработная плата (вместе с премиальной частью), при общем результате работы (ОРР) приблизительно около 75%, соответствовала среднерыночной.

И поэтому, премиальные (доход превышающий среднерыночный) продавец начинает получать только при общем результате работы (ОРР) от 75%.

3. Премиальная часть рассчитывается по формуле: Отсюда следует, что основа для начисления премиальных продавцам служит установленный оклад, а не оборот, прибыль и т.д.

Если сказать иначе, предложенная нами схема начисления зарплаты учитывает и оборот и количество проданного товара. А премиальные начисляются в процентах от оклада.

Но, сумма премиальных напрямую зависит от Общего Результата Работы (ОРР).

Итого: Оклад в грн. Общий Результат Работы (ОРР) в % Заработная плата продавца в грн. Зарплата продавца магазина осветительных приборов 2.000 100 4000 Зарплата продавца магазина пластмассовых изделий 2.000 85 3700 «Спасибо Вам большое. Всё встало на свои места. Самое главное, продавцы поняли и увидели закономерность между «собственными усилиями» и получаемой в конце месяца заработной платой.

Продажи увеличились на 40%. Все довольны!

Ещё раз спасибо!».

Автор: Вадим Соколов P.S. Если Вы хотите пройти наш «Бесплатный бизнес курс», то подпишитесь на него (подписное окошко находится в правой колонке сайта).

PP.SS. Если Вы хотите регулярно получать все наши новые статьи и новости, подпишитесь на новостную рассылку (подписное окошко находится в правой колонке сайта). PPP.SSS. Если Вы считаете, что эта статья будет интересна и полезна кому-то из Ваших коллег или друзей — пожалуйста, порекомендуйте ему её.

Как платить ЗП продавцу на торговой точке.

(пример из практики)

2 января 2020Для того чтобы составить заработную плату, необходимо очень хорошо понимать за что будет отвечать продавец и по какому графику он будет работать. В данном случае график был недельный.

Одновременно в магазине работало 2 продавца. Площадь магазина сопоставима с 2-я стандартными гаражами (собственно раньше это и были гаражи).

Магазин работал по графику с 10:00 до 23:00, но было правило, что если покупателей к закрытию много, то работаем до 00:00. Обязанности продавца вполне стандартные, но один из них был старшим (отвечал за кассу и закупки), а второй кроме стандартных обязанностей отвечал ещё и за чистоту и выкладку товара.

Кроме того, у заказчика была очень интересная находка.

Кроме основного ассортимента у него ещё были и так называемые каталожные позиции. Тематика каталога зависела от места расположения магазина.

Так, например в одном из магазинов в каталоге были рыболовные принадлежности, в том числе и наживка (червь, мотыль). Покупатель мог сделать заказ и его доставят в магазин в течении 2-х дней (ориентировочно с такой периодичностью администратор сети объезжал магазины).

Продавцы фиксировали заказ и сообщали его в центральный офис, а когда заказ приезжал, то покупателю звонили и сообщали об этом. С учётом такого же временного интервала, можно было заказать и пиццу и суши и маринованное мясо для шашлыка (кстати все необходимые принадлежности для шашлыка можно было тоже заказать по каталогу) Для моего заказчика, как и для любого хозяина магазина важно было обеспечить хороший ассортимент, чтобы продукты не портились (не было просрочки), магазин всегда выглядел как на картинке (специально не поставил кавычки, так как это действительно было так — у продавцов были фотографии витрин и они были обязаны поддерживать их в том состоянии, которое было на картинке). И так, теперь о заработной плате, а точнее о её составляющих.Оклад — он рассчитывался исходя из фактически отработанного количества дней (некоторые продавцы оставались на более длительные смены, так как магазинчики находились в местах отдыха, а жильё продавцам предоставлялось).

% с продаж — он выплачивался в те дни, когда магазин выполнял минимально допустимую выручку (она рассчитывалась исходя из статистики продаж). Если магазин делал выручку выше средней, то % повышался.Бонус за качество ведения магазина и документации (у каждого продавца был свой участок ответственности ) — Этот бонус выплачивался по результатам недели, если у продавца не было нарушений выкладки, порядка работы с поставщиками, в магазине было чисто и, он своевременно сбрасывал всю отчётность (для этих целей в магазине был смартфон, при помощи которого нужно было делать фотографии).Кроме этих элементов был добавлен ещё один — это премия, которая выплачивалась одной смене из всех магазинов. Объявлялся своеобразный конкурс.

Вот несколько конкурсов, которые проводились.

  1. Тот продавец, который соберёт большее количество телефонных номеров семейных покупателей (родитель с ребёнком), получит премию в размере 1000 руб.
  2. Запуск каталожных продаж — та смена, у которой будет наибольшая выручка по каталогам, получает по 2 000 руб. каждый продавец.
  3. Та смена у которой за месяц будет меньше всего просрочки получит премию в размере 500 руб. каждый.

Каждый конкурс предварительно просчитывался и устанавливаемая премия — это часть прибыли, которую извлекали за счёт улучшения показателей. В одной из следующих публикаций, я расскажу как вести финансовый учёт в магазине.Заработок продавцов более чем устраивал, они безукоризненно выполняли свои обязанности.

Как правило, складывалось так, что плохой работник увольнялся бес каких либо споров, а хорошие сотрудники держались за своё рабочее место.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+