Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Бизнес на двоих как избежать разногласий

Бизнес на двоих как избежать разногласий

Как правильно сформировать и с чего начать партнерские отношения

4952 Партнер – полноправный участник совместных действий. Партнерские отношения в бизнесе имеют ключевое значение при выстраивании бизнес-стратегии. В результате установления связей между сторонами и происходит функционирование предпринимательства как такового.

Каждый контрагент не только исполняет свои обязательства, но и формирует предпринимательскую среду, является формой динамики бизнеса, создает его инфраструктуру.

Рассмотрим, на чем могут быть основаны партнерские отношения, как их устанавливать, на что обращать внимание при выборе партнера и как избежать самых типичных ошибок партнерства.

Само слово «партнер» переводится как «участник», происходя от французского корня, обозначающего надежного, проверенного испытанного товарища по карточным играм, на которого всегда можно положиться.

В предпринимательской деятельности термин «партнер» используется в двух основных значениях:

  1. соорганизатор какой-либо формы собственности для ведения предпринимательства, когда бизнес официально зарегистрирован на несколько лиц, юридических или физических;
  2. юридические лица, формально сотрудничающие, хотя это и не прописано в их уставных документах.

Близкий к значению партнерства термин «контрагент» обозначает одну из сторон договорных отношений, что также является формой сотрудничества. Друзья превращаются в партнеров, решив совместно зарегистрировать какую-либо форму предпринимательской деятельности. В партнерстве могут быть объединены и большее количество участников, но чаще всего предпринимательскую деятельность организовывают «на пару» с надежным сотрудником.

Эта форма взаимодействия популярна вследствие многочисленных преимуществ, открывающихся для новоиспеченных бизнесменов:

  1. сходные цели, ценности, установки;
  2. повышенный уровень мотивации;
  3. уменьшение расходной части путем разделения «ноши» на количество партнеров;
  4. совместное принятие управленческих решений снижает риск ошибок;
  5. психологический момент – новое дело проще начинать со знакомым человеком, которому ты доверяешь;
  6. более легкая коммуникация, открытость;
  7. возможность более точно подcчитать риски и разделить ответственность.

ВАЖНО! По статистике, большая часть первых собственных «дел» открываются на основе партнерских отношений.

Существенными признаками партнерства является признание таковым в уставных документах и внесение вклада в любой форме (имущественной, денежной, профессиональной и т.п.). Главной трудностью партнерских отношений является недостаточная их определенность в российских законах: понятие «партнер» не входит в Трудовой или Налоговый кодекс РФ.

Кроме того, отношения на партнерском уровне существенно усложняют структуру управления, поскольку нужно учитывать не только объективные, но и личностные факторы. Другая группа недостатков связана с психологией взаимодействия людей.

Когда интересы направлены на общее дело, потенциал возрастает. Но когда интересы сталкиваются, происходит конфликт, обычно дорого обходящийся обеим сторонам.

  • «Лебедь, рак и щука» – стороны не могут договориться между собой: либо не получается принять общее решение, либо одна сторона отменяет принятое другой стороной распоряжение.
  • «В своем глазу бревна не вижу» – успех общий, а в неудачах каждая сторона склонна винить другую.
  • «Мне мое, тебе твое» – нечеткое разделение сфер влияния, ответственности и доли в прибыли.
  • «Деньги любят счет» – каким бы ни было изначальное доверие, недостаточный финансовый учет в конечном итоге приведет к подозрениям и разногласиям.
  • «Заспинные махинации» – проводятся ли они на самом деле, или партнеры только подозревают друг друга, это богатая почва для конфликтов.

Чтобы партнерство было плодотворным и приносило прибыль, а не огорчения и раздел собственности, стоит соблюдать правила, которые выработались в результате успешной бизнес-практики.

  • Регламент споров. Конфликты – дело неизбежное, главное, чтобы они были конструктивными и в споре рождалась бы истина, а не обиды и раздор. Для этого нужно еще до возникновения разных мнений разработать процедуру разрешения конфликтных ситуаций, которая будет приемлемой для всех партнеров.
  • Единоначалие. Из всех сторон одна должна быть главнее остальных. Иначе для принятия любого решения нужно полное согласие между всеми партнерами, чего далеко не всегда удается достичь. За кем последнее слово, за тем будет и окончательная ответственность.
  • Не делите доли поровну. Кажущееся справедливым разделение может попортить много крови в случае конфликта, так как стороны окажутся полностью равноправными.
  • Распределение. Еще до организации совместного бизнеса нужно четко определиться, кто что будет делать и за что отвечать, и закрепить все полномочия и функции в уставной документации.
  • Строгий учет. С первой минуты создания совместного бизнеса нужно фиксировать все значимые моменты, особенно финансовые и управленческие. Контроль трат и доходов поможет избежать подозрений в неправильном распределении средств и закулисных действиях. Анализ собственной хозяйственной деятельности сделает ее эффективнее.

К СВЕДЕНИЮ!

В случае успешного развития совместного дела 9 из 10 партнеров начинают идти своим путем либо в результате раздела бизнеса, либо отделения от «материнского». Это происходит потому, что успешное хозяйствование означает набор каждым партнером полезного опыта и профессиональный рост.

Каждая организация преследует свои интересы в бизнесе.

Однако это не мешает им находить точки соприкосновения для выгодного сотрудничества. Поиск наилучшего партнера и заключение с ним договорных соглашений – это и есть межфирменное партнерство.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! От преобладающих особенностей партнерских отношений между организациями зависит «рыночный климат» на макроэкономическом уровне в целом.

Именно в таких отношениях чаще используется термин «контрагент», означающий в буквальном переводе «сумевший договориться».

Контрагентами могут быть любые физические (ИП) или юрлица, вступившие в правовые отношения. Причина поиска партнера-контрагента – назревшая потребность фирмы, которую она не может удовлетворить сама, например, в поставщике сырья, в товаре, в производстве каких-либо работ, оказании услуг. Исходя из потребностей, определяются и требуемые характеристики будущего партнера и подбор кандидатов, максимально им удовлетворяющих.

Итогом закрепления межфирменного партнерства является заключение договора.

Но возможно партнерство и без документальной фиксации – на доверии. ВНИМАНИЕ! Если изменилась концепция или нашелся более подходящий контрагент, партнерские отношения могут быть пересмотрены, когда они не противоречат договорным.

Любой оказывающий на организацию влияние субъект может быть сочтен партнером.

Чаще всего фирмы взаимодействуют с такими разновидностями контрагентов:

  1. компании, вместе с которыми исходная делает заказ у третьей стороны;
  2. агенты совместного производства – исходная фирма отвечает за какую-то часть общего процесса;
  3. дилеры, агенты, посредники, реализующие продукцию конкретной организации и обслуживающие ее после продажи;
  4. организации, сотрудничество с которыми так или иначе приносит выгоду, не обязательно финансовую, исходной фирме (общественное движение, партия, благотворительный фонд и т.п.).
  5. фирмы, выполняющие услуги для исходной организации – рекламные, аудиторские, маркетинговые, бухгалтерские, транспортные и другие;

7 способов предотвратить плохой ход развития событий в бизнес партнерстве

Бизнес партнерство — дело сложное.

Один предприниматель не может рассмотреть каждый изъян в стратегии развития бизнеса, и не может придумать бесконечное множество новых идей.Бизнес партнерство, с другой стороны, открывает бизнесу в два раза больше идей, в два раза больше стратегического мышления, в два раза больше потенциальных сделок, и в два раза больше первоначальной работы. Вся дилемма в том, что такое партнерство может также повлечь за собой в два раза больше разногласий, и в два раза больше проблем в будущем.Партнерство имеет много преимуществ, но также и много недостатков, особенно когда компания находится только в режиме запуска и в самом начале своего развития. Тем не менее, существует несколько стратегий, которые стоит реализовать, чтобы избавить ваше партнерство от неудачного хода развития событий.Ваш выбор бизнес-партнера может означать все.

Ведение бизнеса с другом или супругом, может показаться хорошей идеей, но если что-то пойдет не так с личной стороны отношений, весь бизнес может рухнуть.Войдя в бизнес с кем-то агрессивным и кем-то вдохновленным на принятие рисковых действий, может показаться хорошим дополнением к вашему более консервативному характеру, но кардинально противоположные точки зрения, в конечном итоге столкнутся из-за противоречивости мнений и суждений. Выберите кого-то надежного и разумного, с хорошей деловой хваткой и истинной приверженностью к долгосрочному ведению бизнеса.

Это не простое решение, но оно и не должно быть таковым.Развейте какие-либо предвзятые представления или фундаментальные разногласия как можно скорее. Обсудите с вашим партнером и установите определенные правила и ожидания, прежде чем вовлечетесь в рутину обязанностей ведения бизнеса.Например, как вы разделите владения бизнесом? Как вы будете нанимать людей?

Что произойдет, если двое из вас не могут прийти к согласию по данному решению?Чем на большее количеству подобных субъективных вопросов вы сможете найти ответ, заблаговременно формального создания компании, тем лучше. Во многих случаях очень полезно и выгодно иметь составленное соглашение о партнерстве, чтобы привлечь вас обоих к ответственности.В идеале, вы и ваш партнер будете в выигрыше от партнерства.

Также нельзя забыть про тот факт, что некоторые партнерские отношения приходят к тому, что каждый из партнеров стремится сделать лучше в первую очередь для себя.

Когда вы принимаете решение для компании, оно всегда должно учитывать интересы обеих сторон.Соответственно, когда вы первоначально выбираете партнера, вы не должны выбирать кого-то, кто по существу, более или менее опытный, чем вы. Вместо этого, вы должны выбрать кого-то с вашим уровнем мастерства и опыта.

Таким образом, вы оба получите более или менее равные преимущества от партнерства.Это золотое правило для партнерства.

В конце концов, вы обязательно столкнетесь с проблемами и вопросами, с которыми вы будете в корне не согласны.

В этих ситуациях, важно вернуться к тому, что действительно имеет значение, клиенты.

Выглядит ли одно из решений для клиентов привлекательнее, чем иное с аналогичными рисками и расходами?

Если это так, то это именно то решение, которое вы должны обязательно принять.Ваши клиенты являются причиной существования вашего бизнеса в первую очередь, и именно они приносят доход вашему бизнесу. Вместо того чтобы думать о том, что хорошо для вас, или хорошо для вашего партнера, помните, что это должно быть особенно хорошо для ваших клиентов.Когда вы начинаете бизнес партнерство очень полезно иметь третью сторону вне вашего бизнеса, которая останется нейтральной и которая хорошо знакома с обеими сторонами. Этот человек должен иметь достаточно опыта в бизнесе и голову на плечах, так как он / она будет служить в качестве своего рода посредника в определенных ситуациях.Например, если вы и ваш партнер придерживаетесь принципиально разных мнений о том, какое направление бизнес должен принять, вы можете обсудить этот вопрос с вашим общим доверенным (и нейтральным) третьим лицом, чтобы получить объективную оценку этого спорного вопроса.Наличие нескольких третьих лиц в режиме ожидания, еще лучше.

Это приводит к более быстрому разрешению конфликта.Выбирая стоящего партнера тщательно, вам никогда не придется решать все проблемы в одиночку. Даже если ваш партнер подталкивает вас к тому, с чем вы категорически не согласны, помните, что он только предлагает решение проблемы, потому что он действительно уверен, что так будет лучше для бизнеса.Это будет трудно порой, но попробуйте, никогда не принимать бизнес-решения одному.
Даже если ваш партнер подталкивает вас к тому, с чем вы категорически не согласны, помните, что он только предлагает решение проблемы, потому что он действительно уверен, что так будет лучше для бизнеса.Это будет трудно порой, но попробуйте, никогда не принимать бизнес-решения одному. Если вы можете настроить себя на этот лад, и оставаться спокойным и объективным, насколько это возможно, вы будете лучшим бизнес-партнером, и ваш бизнес будет иметь больше шансов для процветания.В большинстве случаев, в конечном итоге бизнес партнерство растворяется.

Один человек может уйти из-за неудовлетворенности, или просто, чтобы искать новые возможности.

Поэтому, вы должны быть готовы к двум неожиданностям. Во-первых, суметь построить планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы защитить себя и свой бизнес, если ваш партнер решит уйти. Во-вторых, быть морально готовым для вашего собственного ухода в случае, если бизнес больше не приносит вам пользу.Некоторые партнерства могут длиться вечно.

Другие будут продвигаться плохо, независимо от того, что вы пытаетесь сделать. Эти стратегии идеально подходят для средних ситуаций, где партнерства имеют истинный потенциал, чтобы продлиться вечность, но им нужно немного помочь на этом нелегком пути.Помните, что партнерские отношения подразумевают отличия, и споров и разногласий здесь не избежать. Главное оставаться уважительным и иметь заранее согласованные методы посредничества и урегулирования для ваших важнейших решений.

Личный опыт. Как выжить с бизнес-партнером и выстроить эффективные отношения с коллегами?

5 апреля 2020Несколько раз мне доводилось наблюдать, как разваливаются бизнес-партнерства. Ругаются и расходятся собственники.

Наемный директор открывает бизнес на стороне и использует основную компанию как донора.

Ключевые сотрудники поднимают бучу внутри фирмы.

Глядя на эти разборки, невозможно согласиться, что «бизнес — это ничего личного». Это всегда очень личное.Многие, кто имел непосредственный опыт участия в таких разборках или же просто наблюдал их с близкого расстояния, зарекаются иметь дело с партнерами и стараются держать максимальную дистанцию с сотрудниками.
Это всегда очень личное.Многие, кто имел непосредственный опыт участия в таких разборках или же просто наблюдал их с близкого расстояния, зарекаются иметь дело с партнерами и стараются держать максимальную дистанцию с сотрудниками.

Мне сложно судить, насколько эта позиция эффективна. Знаю лишь, что по складу характера она мне не подходит, а потому хочу поделиться своим взглядом на выстраивание эффективного бизнес-партнерства и отчасти (но лишь отчасти) отношений с сотрудниками. Конечно, что-то прозвучит банально, но что-то всегда звучит банально :)Правильно начать не с партнера, а с себя.

Очень люблю эту медитативную мантру, которая представляет собой готовый чек-лист — бери и используй 🙂

«Если ты хочешь привести в порядок мир,Ты должен сначала привести в порядок страну.Если ты хочешь привести в порядок страну,Ты должен сначала привести в порядок провинции.Если ты хочешь привести в порядок провинции,Ты должен сначала привести в порядок города.Если ты хочешь привести в порядок города,Ты должен сначала привести в порядок семьи,Если ты хочешь привести в порядок семьи,Ты должен привести в порядок собственную семью.Если ты хочешь привести в порядок собственную семью,Ты должен привести в порядок самого себя»

.Мне близка идея, что прежде чем взаимодействовать с другими людьми, важно навести порядок в своей голове. Что это значит применительно к бизнесу?Эффективно взаимодействовать с миром означает, помимо прочего, хорошо знать своих тараканов и свои установки. Иначе они будут исподволь управлять поведением.

Многие установки не осознаны, их сложно выцепить, но часто они дают о себе знать через эмоции.Эмоции — это индикаторы, сигнальные лампочки, которые показывают, что с нами происходит.

Если сотрудник зашел с предложением, а вам хочется на него наорать и выставить вон, что вызвало такой приступ гнева?

Рекомендуем прочесть:  Много мебели обратится с жалобой

У вас вражда с этим человеком и любые его действия вызывают неприязнь? Или само предложение вызвало ярость (и почему, если так?) или же вы поссорились с женой, а бедный сотрудник просто попал под горячую руку? Отслеживая эмоции и докапываясь до их причин, начинаешь лучше понимать, какие установки у тебя есть и осознанно их менять.

Это позволяет лучше научиться управлять собой, и, как следствие, миром.Открытость — очень прагматична и в бизнесе и в жизни. Открытое обсуждение проблем убивает 90% конфликтов и недопониманий. Если вы не можете быть открытыми со своими партнерами по бизнесу или коллегами, сразу стоит задать себе вопросы:Что не так с вами?

Чего вы боитесь, если считаете нужным скрывать информацию?Что не так с вашими коллегами/партнерами? И если что-то не так, зачем вы ведете с ними дела?Смысл открытости не в том, чтобы отвечать на любой вопрос и делиться любой информацией. Смысл открытости в том, чтобы не оставлять недомолвки в важных вещах.

Если к вам подходит Вася и спрашивает, сколько зарабатывает Петя, то идея не в том, чтобы раскрывать чужую зарплату, а в том, чтобы задать прямой вопрос Васе, почему его это волнует?

Он недоволен свой зарплатой? Он конкурирует с Петей? Что скрывается за его интересом?Открытость не гарантирует отсутствие проблем, но она позволяет выявить их гораздо раньше.Открытость обнажает противоречия, высвечивает трудности, выявляет барьеры, которые мешают компании эффективно развиваться.

Открытость, как ультрафиолетовые лучи, уничтожает плесень, которая иначе разрастается и пожирает то здоровое, что есть в компании.Бессмысленно призывать людей к открытости, если руководитель не доверяет сотрудникам и партнерам, утаивает важную информацию или не считает нужным прояснять свои мотивы. Начинать всегда надо с себя.Я знаю руководителя бизнеса, с которым, на моей памяти, трижды происходила одна и та же история. Его бизнес начинал расти, он нанимал новых сотрудников, потом сотрудники массово уходили, бизнес сдувался, затем цикл начинался заново.

Три раза повторялось одно и то же.

Три раза, Карл!Что делал этот человек?

Он ясно давал понять сотрудникам и партнерам, что он самый главный, самый лучший, самый блестящий, а все остальные — люди второго сорта. Пока сотрудники нуждались в харизматичном и зацикленном на себе руководителе (им было чему у него поучиться и это их какое-то время удерживало), бизнес рос, как только сотрудники обретали уверенность в себе, они тут же увольнялись. Руководитель искренне не понимал, что происходит и обижался на неблагодарных сотрудников.Этот пример особенно хорошо демонстрирует, что пока не разберешься с собой, не важно, какие люди будут тебя окружать, результат все равно получится одним и тем же.

Навык понимать, как наши собственные действия отзываются на нашем окружении, жизненно необходим для эффективного управления. Очень часто мы первые запускаем реакцию, которая приводит совершенно не к тем результатам, которые изначально планировались.Мне повезло.

Первый человек, которого я нанял, совершенно никуда не годился. Он плохо работал, выносил мозг по любому поводу и неумело интриговал.

Увольнять его было трудно, поскольку первый раз всегда трудно кого-то увольнять.

Это послужило отличным уроком: тщательно выбирать сотрудников и в десять раз тщательнее партнеров по бизнесу.Мне кажется, чем более важную роль в компании играет человек, тем принципиальнее, чтобы ваши ценности совпадали. Навыки, опыт, профессионализм, черты характера второстепенны.Ценности — это очки, через которые вы смотрите на мир.

Если они отличаются, то вы и ваш партнер будете по-разному видеть каждый стратегический и тактический шаг, каждую цель, каждый достигнутый результат.Между вами постоянно будут возникать противоречия и нужно будет тратить кучу сил, чтобы действовать согласовано.

Гораздо мудрее изначально работать с людьми, чьи ценности совпадают с вашими.Подбирать правильных людей помогают:хорошее понимание себя, поскольку руководитель неизбежно транслирует свои ценности своему окружению;внятная идеология/корпоративная культура.Идеология прагматична — она притягивает подходящих людей и отталкивает тех, кто не подходит компании.Выбрать правильных людей — все равно что выбрать качественные материалы для здания, но здание надо еще построить, а отношения создать. На мой взгляд, гармоничные, эффективные и, как следствие, счастливые отношения возможны, если:Вы и ваш партнер понимаете, что вместе вам лучше, чем порознь.

Если в голове бродят мысли: «Я и сам все могу.

Какой от него толк?» партнерство будет коротким.У вас есть уважение к партнеру и вера в него. Очень важно верить в другого человека: в его способности, таланты, порядочность, ценность. Такое отношение развивает партнера и помогает преодолеть трудности.Вы открыты друг с другом и доверяете друг другу.
Такое отношение развивает партнера и помогает преодолеть трудности.Вы открыты друг с другом и доверяете друг другу.

Важно уметь честно обсуждать любые трудности.

Часто люди позволяют проблеме встать между ними вместо того, чтобы объединиться против проблемы.Вы заботитесь друг о друге.

Поддержка нужна каждому, хотя проявляться она может очень по-разному.

Для кого-то она будет выражаться в словах: «Мы не будем тревожить тебя в отпуске. Отдыхай». Кому-то надо сказать: «Молодец, я ценю, что ты делаешь».На мой взгляд, важно инвестировать в отношения постоянно. Несмотря на метафору, они все-таки не здание, которое один раз построил и оно стоит вечно.

Вы меняетесь, ваш партнер меняется, обстоятельства меняются. Отношения также нуждаются в постоянном поддержании и обновлении.Человеческие отношения — хрупкая штука.

Как бы хорошо вы ни разбирались в себе, как бы внимательно ни относились к выбору людей, как бы ни вкладывались в построение отношений, что-то обязательно пойдет не так.

Люди бизнеса часто переоценивают свою возможность влиять на события и контролировать обстоятельства. Пожалуй, единственное, что от нас зависит — это то, как мы относимся к жизни.Мне кажется, самое правильное и самое сложное, это планировать совместные действия, верить в достижение совместных целей и одновременно с этим знать, что все может пойти не так, и воспринимать это нормально. В каком-то смысле, это искусство планировать процесс, инвестировать в него и не строить ожиданий от результата.

Иначе неизбежны разочарования. И напоследок:Я делаю своё дело, а ты — своё.Я не соответствую твоим ожиданиям, а ты — моим.Ты — это ты, а я — это я.И если благодаря случаю мы встретимся,И найдем друг друга, это будет прекрасно.А если нет — значит не судьба.Если статья вам понравилась и наши взгляды на маркетинг близки, приглашаю почитать .

Как партнерам вести совместный бизнес

Начиная совместный бизнес, партнеры часто забывают оформить свои отношения документально.

Стоит выйти компании на прибыль — начинаются конфликты.

Порой дело доходит до суда. Рассказываем, как избежать крушения партнерского бизнеса Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга.

Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса.

Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock).

Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга.

Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании.

Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора. Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия.

В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности.

Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт.

Например, составлять партнерское соглашение.

Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся.

Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору.

Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос:

«Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»

Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций.

Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.

Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно.

В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса.

По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе.

Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела. Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные.

С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее.

Среди них, например, «техасская перестрелка».

Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого.

Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.

Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху.

Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент.

Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники.

Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.

Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли.

Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого.

Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.

Основные правила партнерского бизнеса!

ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ.

Из статьи Скриптуновой Е.А. («Ателье») Вы твердо решили начинать свое дело.

Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе. Это совершенно оправданное решение.

Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию.

Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

  1. Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной. Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) торговала ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться. Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.
  2. Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если бизнес развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах. Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер. Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.
  3. Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.
  4. По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем. Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала шить деловую одежду, а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое. Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой. Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.
  5. В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам. Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора. Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие. Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.
  6. Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну. Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений.

Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался. Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером.

Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия.

Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов. На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе. Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% — 33% – 33%, 25% — 25% — 25% — 25% и т.д.) Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно.

Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться.

Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения.

Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет. Правило 2. Принцип единоначалия Второе правило вытекает из первого.

Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее.

Необходимо решить, kто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению.

И он же, соответственно несет за это решение ответственность. Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций.

Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись. Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации.

Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»?

Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто. Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

  1. Финансы и бухгалтерия
  2. Развитие компании, новые направления, разработки
  3. Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
  4. Основной производственный процесс
  5. Персонал, кадры
  6. Маркетинг, продажи
  7. Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4.

Четкая процедура принятия решений На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам — явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство.

После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3–6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм.

Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом.

Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании Чтобы избежать ситуации

«от каждого по возможностям, каждому по потребностям»

, а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета. И доходы и расходы нужно периодически подвергать анализу.

Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д.

Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы.

Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров. Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное.

Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения.

Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения. Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений.

Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения.

Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.

Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному.

Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства.

Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.

Как распознать невыгодное бизнес-партнёрство с самого начала

Допустим, вы решили присоединиться к проекту, который инициировал ваш вероятный компаньон.

Для вас это определённый риск. Если дело не выгорит, вы можете потерять время, деньги, деловую репутацию.

Поэтому крайне важно ещё на этапе переговоров понимать, с чем вы будете работать.

Если собеседник витиевато отвечает на вопросы или уклоняется от них, не готов предоставить финансовую или другую важную информацию, это определённо тревожный сигнал.

Возможно, он пытается выставить проект в лучшем свете или планирует вас .

Оба варианта вам не подходят, потому что без исчерпывающих данных это не взрослая сделка, а покупка кота в мешке. Если партнёр умалчивает какие‑то деловые сведения о себе, это тоже повод насторожиться. Возможно, такая скрытность на бизнес и не повлияет напрямую, но доверие подорвёт.

Вы будете сомневаться, тратить время и силы на то, чтобы перепроверить данные, проконтролировать, что происходит в зоне ответственности партнёра.

Всё это бесполезное расходование ресурсов. Залог успеха — честность и откровенность с самого начала.

Цель — консолидировать опыт, знания, ресурсы его участников и достигнуть более впечатляющего результата, чем если бы они действовали поодиночке. То есть присутствие второго человека должно упростить процессы, а не усложнить.

Но бывают люди, которые во всём видят проблемы и щедро навешивают их на окружающих. Сам по себе поиск слабых мест, где можно заранее подстелить соломки, — хорошая стратегия, которая позволяет избежать многих неприятностей.

Но только в том случае, если партнёр одновременно предлагает и решения тоже. Иначе ситуация мало походит на партнёрство, а больше — на странную игру, где один выступает в роли аудитора, а второй тратит свои ресурсы на удовлетворение его запросов.

Кроме того, в работе помогает умеренно оптимистичный настрой, когда глаза на проблемы не закрывают, но верят в лучшее.

Если над ухом кто‑то постоянно зудит, как всё плохо, будут страдать и работоспособность. А в бизнесе вы не можете себе позволить такой роскоши. Вам необязательно уметь одно и то же.

Очень хорошо, если ваши с партнёром знания и навыки не пересекаются, а дополняют друг друга.

Например, вы работаете над стартапом. Один из вас — крутой технарь, который создаёт удивительную начинку.

А второй — и творческий — упаковывает и презентует продукт. Важно, что все заняты и стараются во имя общего блага.

Если кто‑то пытается откосить от работы, партнёрством это уже не назовёшь — скорее паразитированием. Получается, что работает один, а зарабатывают оба. Для вас это просто невыгодно.

Конечно, если вы делаете совершенно разные вещи, оценить равенство вклада непросто.

Но есть маячки, которые нетрудно заметить. Например, когда один сидит в офисе, а другой — на пляже в Гоа, определённо есть повод для сомнений.

Вам не нужно мыслить идентично, но хотя бы на основные ценности, перспективы и финансовые аспекты бизнеса лучше смотреть одинаково. Иначе вас ждут неминуемые разногласия, ссоры и — в худшем случае — раздел компании.

Кажется, вы договорились обо всех аспектах развития бизнеса, ничего друг от друга не утаили и готовы прийти к соглашению.

Но, когда речь заходит о том, чтобы все условия оформить на бумаге, у потенциального партнёра находится масса отговорок — вплоть до банальной: «Ты что, не доверяешь мне?» Ситуация здесь примерно та же, что и с . Сначала люди не хотят пятнать любовь мыслями о расставании, а потом судятся из‑за имущества.

Только в бизнесе речь изначально не о любви.

И все пункты лучше не просто оговорить, но и закрепить на бумаге. В том числе и зафиксировать, как вы будете делить бизнес.

Если партнёр намеренно отказывается это делать, есть причины в такое сотрудничество не ввязываться. Когда человек, с которым вы планируете объединиться, обрушивает на вас миллион вопросов и сомнений, это нормально. Он пытается разглядеть, нет ли угроз и скрытых проблем, которые приведут к краху проекта, после того как он в него вложится своими ресурсами.

Вы наверняка ведёте себя так же. Если же потенциальный партнёр мало интересуется проектом — не хочет видеть и финансовые документы, знать историю развития, изучать риски и вникать в целевые показатели, это подозрительно. Может, он что‑то затевает, а может, бизнесмен из него не очень.

И тот и другой вариант вас не устроит. Бывает, что с рациональной точки зрения всё идёт правильно и по плану.

Но что‑то внутри вас кричит, что на сотрудничество соглашаться не нужно. Возможно, стоит прислушаться.

не имеет никакого отношения к предвидению и всякого рода гаданиям.

Не исключено, что вы подсознательно заметили настораживающие детали, но не отрефлексировали их. А сомнение поселилось. Если вы очень заинтересованы в партнёрстве, разрывать отношения из‑за одного только предчувствия не стоит. Но это повод подумать, взвесить все за и против и пройтись по списку выше ещё раз.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+